Henkels Transformation: Wie sich das Traditionsunternehmen zum Innovationstreiber entwickelt hat

Guten Morgen zusammen. Danke, Steven, für die Einführung — es ist mir eine echte Freude, hier zu sein. Und vorweg ein bisschen Erwartungsmanagement: Wer einen Vortrag über Social-Media-Influencer-Management und modernes Marketing erwartet, hat jetzt die Gelegenheit aufzustehen und woandershin zu gehen. Darum geht es hier nämlich nicht. In diesem Vortrag geht es darum, wie man ein Unternehmen führt. Es geht um die Frage, wie man ein traditionsreiches Geschäft neu erfindet, wenn man wirklich in Schwierigkeiten gerät.

Beginnen möchte ich mit der Geschichte des Unternehmens, für das ich arbeite. Henkel ist 150 Jahre alt, gegründet 1876 von Fritz Henkel — und 150 Jahre sind in unserer FMCG-Branche eine Ewigkeit. Henkel gehört zu den zehn Unternehmen mit über einer Milliarde Umsatz, die es nach 150 Jahren überhaupt noch gibt. Bei den meisten Unternehmen dieser Größe sind die Marken irgendwann verschwunden, verkauft oder von jemand anderem übernommen worden.

Heute ist Henkel ein börsennotiertes DAX-Unternehmen mit 20 Milliarden Euro Umsatz. Wir arbeiten in zwei Unternehmensbereichen. Und diese lange Geschichte bringt eine Tatsache mit sich: die ständige Notwendigkeit, sich neu zu erfinden und zu wandeln. Denn man gerät in Schwierigkeiten — und wenn Ihnen jemand erzählt, er arbeite in einem Geschäft, das nie ein Problem hatte, dann ist das gelogen. Genau darüber möchte ich mit Ihnen sprechen.

Wenn Sie auf die rechte Seite der Folie schauen, sehen Sie das Jahr 2022. 2022 — ein Jahr, nachdem ich 2021 ins Unternehmen kam, ich bin jetzt fünf Jahre bei Henkel — begannen wir zu sehen, dass wir erhebliche Probleme in unserem Konsumgütergeschäft hatten. Wir brauchten also eine echte Neuerfindung des Geschäfts.

So haben wir damals gearbeitet: Zwei unserer Unternehmensbereiche liefen vollständig getrennt, wie zwei eigenständige Firmen unter einem großen Holdingdach. Der eine Bereich war unser Beauty-Care-Geschäft mit dem Haargeschäft und vielen weiteren Kategorien — dazu gleich mehr — der andere das Wasch- und Reinigungsmittelgeschäft. Zwei komplett unabhängig geführte Einheiten: in jedem Markt der Welt ein eigener General Manager je Geschäft, ein eigener Marketingdirektor je Geschäft, vollständig getrennte Lieferketten. Wenn diese Geschäfte überhaupt etwas füreinander waren, dann eher Wettbewerber als Teile desselben Unternehmens.

Über die Jahrzehnte, in denen diese Geschäfte wuchsen, geschah noch etwas: Das Portfolio wurde massiv komplex. Auf der linken Seite sehen Sie das Beauty-Care-Geschäft, verankert im Haarbereich — sowohl im Konsumentengeschäft als auch professionell, B2B im Salon. Dazu kamen aber Geschäfte wie Deodorants, Mundpflege, Hautpflege, Versuche, in Kosmetik hineinzukommen, und so weiter.

Dasselbe passierte auf der Waschmittelseite: Zusätzlich zu den hier aufgeführten Kategorien versuchten wir, in Lufterfrischer einzusteigen. Wir wurden zum größten Handelsmarkenhersteller für Waschmittel in den Vereinigten Staaten — was nun wirklich nicht das Geschäft eines Markenartiklers ist. Es gab also schlicht zu wenig Fokus in der Portfoliosteuerung.

Eine Zeit lang lief das erfolgreich, das Geschäft wuchs. Doch etwa ab 2017 sah man, dass das Geschäft beim Umsatz aufhörte zu wachsen — und man sah zugleich diesen extrem scharfen Rückgang des Gewinns über nur fünf Jahre.

Schauen Sie auf 2017: ein Geschäft von rund 10 Milliarden Größe, mit einer Umsatzrendite von etwa 14,5 Prozent und rund 1,5 Milliarden EBIT. Fünf Jahre später lag das Geschäft bei nur noch 500 Millionen EBIT und einer Rendite von 4,2 Prozent. Das ist unterhalb der Kapitalkosten. Das ist kein Geschäft, in dem man sein möchte.

Der Gewinn war also bereits am Erodieren — und dann, nach zehn Jahren eines deflationären Kostenumfelds, in dem die Preise für Roh- und Verpackungsmaterial fielen, stiegen sie mit Corona plötzlich an. Das schuf eine erhebliche Drucksituation.

Wir mussten uns also zuerst fragen: Wie konnte das passieren? Wir sind ein 10-Milliarden-Geschäft, ein bedeutendes Konsumgüterunternehmen. Wie kann es sein, dass wir plötzlich abstürzen?

Als wir das Geschäft analysierten — und brutal ehrlich zu sich selbst zu sein, was falsch läuft, ist immer der erste Schritt zur Neuerfindung — erkannten wir eine Abwärtsspirale in der Art, wie wir das Geschäft steuerten. Wir jagten dem Umsatz hinterher. Und ich glaube, das passiert vielen Unternehmen: Man schickt sich selbst auf die Mission, nur den Umsatz steigern zu müssen, größer werden zu müssen; wer größer wird, löst damit jedes Problem. Das stimmt nicht, wenn man nicht zugleich seinen Rohertrag ausweitet — also den Nettoumsatz abzüglich der Herstellkosten.

Und genau das ist passiert: Wir sind gewachsen, ein ganzes Jahrzehnt lang, mit sehr schönem Umsatzwachstum — aber unser Rohertrag wuchs nicht mit.

Was dann passiert: Man muss das Ergebnis steuern. Und was ist in unserer Branche das Einfachste? Die Marketingausgaben kürzen. So steuert man sich zu einem sehr schönen Ergebnis. Nach außen sieht das großartig aus — man wächst beim Umsatz, man wächst genauso schnell beim Ergebnis, man ist ein Held. Intern beginnt die P&L massiv zu erodieren, weil man nur noch versucht, das EBIT zu schützen.

Mit der Zeit kommt man an den Punkt: Gut, dann wachsen wir da eben raus. Und was macht man dann? Man wird abhängig davon, seine Marken und Produkte im Markt zu bewerben und zu rabattieren. Und schon ist man in der Abwärtsspirale.

Wir haben angefangen, das so zu nennen: Wir steckten in einem Teufelskreis. Es ist fast so, als wäre man auf Droge. Die Droge ist das Promotion-Volumen, das kein Geld verdient — es lässt das Unternehmen nur wachsen, während alles auseinanderfällt. Und weil man nicht in seine Marken investiert, werden die Marken schwächer, und man wächst nicht mehr aus gesunden Marken heraus, sondern aus Rabatten.

Das war unsere Drucksituation. Und wir sagten: Wir brauchen etwas, das den Wandel überhaupt erst möglich macht — etwas, das uns von der Droge wegbringt.

Ein solcher Hebel war: Wir führen unsere beiden Konsumgütergeschäfte zu einem zusammen. Das war keine einfache Entscheidung, denn man muss zwei Geschäfte zusammenbringen, die grundsätzlich sehr unterschiedlich arbeiten, in unterschiedlichen Kategorien — die aber ja an dieselben Kunden verkaufen.

Wir haben also eine Organisation gebaut, die dem Kunden ein Gesicht zeigt: ein General Manager, ein Vertriebsleiter, ein Marketingdirektor in jedem Markt. Wir haben außerdem die Teamkultur vereinheitlicht — wir haben viel Geld und Mühe in eine andere Kultur gesteckt, eine Kultur, in der Menschen sich befähigt fühlen, Entscheidungen zu treffen, schneller zu entscheiden, mehr Risiko einzugehen. Und ganz wichtig: Wir haben unsere Lieferkette konsolidiert, von zwei Lagern je Markt für die verschiedenen Geschäfte auf eines.

Die wirklich harten Entscheidungen betrafen aber die Frage: Wie steuern wir unser Portfolio künftig? Denn wir hatten so viel Komplexität im Geschäft, weil wir in vielen Kategorien vertreten waren, in denen wir keine Chance hatten zu gewinnen.

Die grünen Kategorien hier sind die, in denen wir bleiben wollten. Auf der anderen Seite der Folie stehen die Kategorien, aus denen wir im Zuge der Fusion aussteigen wollten. Diese Geschäfte haben wir verkauft. Wir haben den Großteil unseres Deo-Geschäfts verkauft. Wir haben Marken wie Diadermine im Hautpflegebereich verkauft. Wir haben unser Mundpflegegeschäft verkauft — weil wir erkannt haben, dass wir in diesen Geschäften keine Chance haben zu gewinnen. So konnten wir die Organisation auf das konzentrieren, was uns wirklich wichtig war. Wir sind außerdem aus dem Handelsmarkengeschäft für Waschmittel in den USA ausgestiegen.

Ganz wichtig: Wir haben uns verpflichtet, dass wir einen großen Teil eines zusätzlich erwirtschafteten Rohertrags wieder in den Markenaufbau investieren. Über drei Jahre also — die Fusion ging 2023 live — haben wir von 2023 bis 2025 unsere Investitionen in den Markenaufbau um 50 Prozent erhöht.

Wir kamen aus einer Lage, in der wir fast kein Geld verdienten, und haben uns dann verpflichtet zu sagen: Ich investiere jetzt wirklich 50 Prozent mehr in Marken. Das war damals eine gewaltige, sehr mutige Zusage. Und wir haben sie eingehalten.

Was in den drei Jahren von 2022 bis 2025 passiert ist: Nachdem wir mehr als eine Milliarde Umsatz abgegeben hatten — das sind die rot markierten Kategorien — haben wir einige sehr gezielte Zukäufe getätigt, vor allem im Haarbereich, und das verbleibende Geschäft mit einer ordentlichen organischen Wachstumsrate ausgebaut. Wir sind damit im Kern wieder bei 10 Milliarden Umsatz.

Aber wir sind in drei Jahren von 500 Millionen zurück auf 1,3 Milliarden Gewinn gekommen, bei einer Umsatzrendite von 13,6 Prozent. Und das sind berichtete Zahlen, keine bereinigten — da ist nichts versteckt. Das ist ein ganz guter Teil des Weges. Es liegt noch viel vor uns, aber es zeigt zumindest, wie man aus einer U-Kurve herauskommt und ein Geschäft wieder auf gesundes Wachstum bringt.

Zu diesen 50 Prozent mehr Investition: Das war eine sehr bewusste und sehr harte Entscheidung. Denn wir haben eben nicht allen gesagt: Hey, egal welche Marke du in welchem Markt verantwortest, du bekommst jetzt 50 Prozent mehr.

Auch dort haben wir viele harte Entscheidungen getroffen. Bei manchen Marke-Markt-Kombinationen haben wir den Leuten gesagt: Ihr bekommt das Dreifache. Anderen haben wir gesagt: Alles, was ihr an Rohertrag erwirtschaftet, dürft ihr zu 100 Prozent in euer Geschäft reinvestieren. Und in manchen Märkten haben wir gesagt: Ihr bekommt gar keine Investition — ihr müsst euer Geschäft erst gesund bekommen.

Einer der Märkte, in den wir massiv investiert haben — und das passt zu dieser Konferenz und dazu, wo wir heute sind — war Deutschland. Deutschland ist unsere Wurzel, hier wurde das Unternehmen gegründet, es ist eines unserer stärksten Geschäfte. Und es war eine große Investitionsentscheidung für uns, unseren Heimatmarkt wieder zu stärken.

Deutschland ist unser zweitgrößter Markt weltweit. Der einzige Einzelmarkt, der größer ist als Deutschland, sind die Vereinigten Staaten. Wir haben in den meisten Kategorien, in denen wir tätig sind, Spitzenpositionen. Über die Kategorien hinweg, in denen wir uns bewegen, sind wir Marktführer.

Und für die meisten von Ihnen sehr überraschend: Wir sind der zweitgrößte FMCG-Anbieter in Deutschland im Non-Food-Bereich. Es gibt nur ein Unternehmen, das in Deutschland im Massenmarkt — im Circana-Universum — größer ist als Henkel. Es ist kein deutsches Unternehmen, es ist kein französisches Unternehmen: Es ist ein amerikanisches Unternehmen mit Hauptsitz in Cincinnati, Ohio. Das ist das einzige Unternehmen, das in diesem Markt tatsächlich größer ist als wir.

Worüber ich nun sprechen möchte, ist, was wir mit dieser zusätzlichen Investition gemacht haben. Welche Entscheidungen haben wir getroffen, um das Geschäft zurück auf gesundes und profitables Wachstum zu bringen?

Das fängt bei Persil an. Persil ist für uns eine zentrale Traditionsmarke. Nächstes Jahr wird Persil 120 Jahre alt. Es ist das Erbe unseres Unternehmens, das unser Gründer vorangetrieben und erfunden hat, um den Menschen das Leben leichter zu machen.

Wenn man nun eine 120 Jahre alte Marke hat, die in einem Markt 99 Prozent Bekanntheit erreicht, würde man sagen: Warum sollte man die überhaupt bewerben? Die kennt doch ohnehin jeder. Unsere Entscheidung zwischen 2022 und 2025: Wir haben die Investition verdoppelt. Nicht 50 Prozent mehr — verdoppelt, um das Wachstum dieser Marke wirklich anzuschieben und sie wieder profitabler zu machen.

Und was Sie hier im Hintergrund laufen sehen: Wir waren die Ersten, die mit einem vollständig KI-generierten TV-Spot auf Sendung gingen. Das Team hat das so entschieden — mit der Haltung: Wir müssen wirklich neu erfinden, wie wir Dinge vorantreiben, wie schnell und wie beweglich wir im Markt werden.

Das Ergebnis: 2025 haben wir die Marktführerschaft in einer Waschmittelkategorie zurückgewonnen, in der wir mit unserer ikonischsten Marke die Führung über die Zeit verloren hatten. 2025 haben wir sie zurückgeholt. Und wie kam das? Weil wir die Käuferreichweite gesteigert haben. Die Penetration der Marke stieg um 1,8 Punkte — eine enorme Leistung, die wirklich aus der Investition in die Marke kommt.

Die zweite Kategorie und Marke, über die ich sprechen möchte, ist Haarpflege. Schwarzkopf ist tatsächlich die älteste Marke in unserem Portfolio, wurde von Henkel aber erst später übernommen. Es ist eine Milliardenmarke — global erwirtschaften wir mit ihr deutlich mehr als eine Milliarde Euro Umsatz.

Sie ist außerdem eine der wenigen Marken mit einem Profigeschäft, das heißt, wir arbeiten weltweit mit Friseurinnen und Friseuren zusammen. Wir sind in diesem Bereich professionell wie im Massenmarkt vertreten. Eine der Veränderungen war deshalb: Wir haben diese Geschäfte, zwischen denen früher chinesische Mauern standen, deutlich näher zusammengebracht — um schneller zu Erkenntnissen zu kommen, bessere Innovationen zu machen und anders mit unseren Konsumenten und Kunden zu sprechen.

Und wir haben uns eine Ambition gesetzt. Wenn Sie auf der Folie den Satz „The Authority in Hair" sehen: Wir sind diese Autorität heute nicht, aber es ist das, was wir werden wollen. Das ist eine sehr mutige Ambition, die wir uns mit dieser Marke gesetzt haben — sie deutlich schneller wachsen zu lassen als den Durchschnitt unseres Portfolios.

Zurück nach Deutschland: Allein in Deutschland haben wir 30 Prozent mehr investiert als zuvor — und es war bereits eine Marke mit hohem Investment. Das hat uns geholfen, die Bekanntheit von Schwarzkopf als Dachmarke in Deutschland um 25 Prozent zu steigern, und es hat die Consideration — also die Bereitschaft der Konsumenten, unsere Marke gegenüber anderen in Betracht zu ziehen — in drei Jahren um 60 Prozent erhöht. Es ist eines unserer am schnellsten wachsenden und erfolgreichsten Geschäfte weltweit über die letzten drei Jahre und hat uns geholfen, dieses Geschäft massiv zu verändern.

Hier werden mir wahrscheinlich alle leicht zustimmen: Alles, was mit Beauty Care zu tun hat, ob Haut oder Haar, ist immer schön, nicht wahr? Das sind sehr attraktive Kategorien, alle interessieren sich dafür, das hat Charme.

Die letzte Kategorie, über die ich sprechen möchte — und die ein völlig anderes Beispiel liefert — ist genauso charmant wie Haar, und es wird Sie überraschen: Es ist die WC-Kategorie. Auch das ist für uns eine ausgesprochen wichtige Kategorie. Natürlich würden alle sagen: nicht so sexy, nicht so charmant.

Aber was hier über mehr als ein Jahrzehnt passiert ist: Wir haben diese Kategorie aufgebaut. Vor 10 bis 15 Jahren war sie noch verschwindend klein. Mit dem, was wir getan haben, haben wir sie im deutschen Markt mehr als verdoppelt. Das sind vollständig zusätzliche Käufe für unsere Handelspartner, es ist zusätzlich für unsere P&L, es kommt zusätzlich in den Einkaufskorb der Käuferinnen und Käufer — und wir sind die unangefochtene Nummer eins.

Auch in diesem Geschäft haben wir entschieden, die Investitionen deutlich zu erhöhen. Und wissen Sie, wir haben intern diesen Spruch: „Das Geld liegt im Klo." Tatsächlich ist es eine der Kategorien, in denen die Arbeit am meisten Spaß macht. Die Leute, die daran arbeiten, genießen das wirklich sehr. Warum? Weil wir bei der höheren Investition gesagt haben: Steckt das Geld nicht in noch mehr klassische TV-Spots, da sind wir gesättigt. Ihr müsst andere Wege zu den Konsumenten finden. So ist zum Beispiel ein sehr erfolgreicher TikTok-Kanal entstanden — und ja, das ist für diese Kategorie tatsächlich relevant, die Leute interessieren sich dafür. Wir sind in den Dialog gegangen, wir arbeiten mit Influencern. Und es macht den Leuten wirklich Freude, an dieser Kategorie zu arbeiten, was man nicht unbedingt erwarten würde.

Am Ende fragen wir uns: Ist das jetzt eine sexy Kategorie? Haben wir WC-Pflege sexy gemacht? Nein, haben wir nicht. Wir haben sie nur sauberer gemacht. Aber letztlich ist es sehr wichtig, dass man diese unterschiedlichen Geschäfte hat und auf mehreren Beinen steht.

Das ist meine letzte Folie. Wenn Sie sich eines aus meinem Vortrag merken, dann dies: Wenn Ihnen jemand erzählt, Geschäfte verliefen immer gleich, ist das schlicht gelogen. Geschäfte verlaufen in Zyklen. Und die Frage, ob man ein guter Manager ist oder nicht, ist die Frage: Wie steuert man sich aus einer Lage heraus, in der das Geschäft schlecht läuft? Wie nimmt man die Menschen mit, und wie trifft man wirklich harte Entscheidungen? Wer harte Entscheidungen trifft und bereit ist, das zu tun, kann jedes Geschäft drehen. Wer nicht bereit ist, etwas zu verändern, wird es nicht schaffen.

Und mein letzter Rat mit Blick auf die CPG- und FMCG-Branche: Wenn Ihnen jemand erzählt, man könne wachsen, ohne in seine Marken zu investieren — das stimmt nicht. Man kann nicht so viel klüger sein als der Wettbewerb und glauben, mit Unterinvestition ein Erbe aufzubauen. Man muss also jeden Tag, jedes Jahr harte Entscheidungen über sein Geschäft treffen, und man muss in seine Marken investieren.

Und wenn man das tut — und dann auf den Satz schaut, den wir uns ständig stellen, wenn wir auf die Zukunft und alles um uns herum blicken: Sind wir dafür bereit? Ich weiß nicht, ob wir bereit sind, ehrlich gesagt. Es ist gerade ziemlich beängstigend. Aber eines können mein Team und ich klar sagen: Wir sind heute deutlich bereiter als vor drei Jahren, als wir kurz davor standen, nicht mehr zu wissen, wie wir unsere Rechnungen bezahlen.

Also noch einmal: harte Entscheidungen, die Bereitschaft zur Veränderung — ich glaube, damit lässt sich jedes Geschäft drehen. Und das war unsere, sagen wir, 15-minütige Transformationsreise für Henkel Consumer Brands über die letzten fünf Jahre. Danke fürs Zuhören, damit komme ich zum Schluss.

Moderator: Vielen herzlichen Dank, Wolfgang. Bevor ich dich zum nächsten Vortrag schicke: Du hast es eben gerade angesprochen — es ist ganz wichtig, dass man sich neu erfindet, neue Dinge tut und vor allen Dingen vielleicht auch mutig Entscheidungen trifft. Das ist ja bei einem Traditionsunternehmen wie Henkel vielleicht auch manchmal ein bisschen schwieriger, weil es da auch eine bestimmte Art von Unternehmenskultur gibt. Wie geht man denn bei ganz klaren, pragmatischen Entscheidungen auch damit um, wie man seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen möchte auf diese Reise?

19:11 - Wolfgang König: Ja, danke für die Frage — und jetzt mache ich das auf Deutsch. Sorry übrigens, ich hätte es ja auch auf Englisch machen können, aber für mich ist es so: Ich war so lange nicht in Deutschland, ich muss, wenn ich präsentiere, sonst rückübersetzen, und das fällt mir total schwer. Aber die Frage auf Deutsch beantworten ist deutlich leichter.

Also ja, danke für die Frage. Ich glaube, die Kulturthematik — und das kam ja auch vorher bei dem Nespresso-Thema auf — ist natürlich in so einem Traditionskonzern eine extrem schwierige Situation. Weil, ich glaube, das haben alle, und alle wissen das, die in etwas größeren Firmen arbeiten: Da gibt es so ein Phänomen — bei uns natürlich nicht — aber das nennt sich Micromanagement. Also jeder will in alles involviert sein, und die Leute denken, Hierarchie ist eigentlich nur dafür da, alle zu kontrollieren.

19:53 - Ich glaube, ich habe in dem Deck ein ganz gutes Beispiel: Das ist dieser Persil-AI-Commercial, der da gerade im Hintergrund gelaufen ist. In der Vergangenheit wäre das so gewesen: Bevor so ein TV-Commercial, 100 % AI-generiert, on air gehen würde, hätte jemand in meiner Rolle das Ding komplett auseinandergepflückt, hätte sich jede Szene angeguckt, fünfmal rumgedreht.

Und ich glaube, wir sind heute am Punkt — und das ist ein ganz gutes Beispiel dafür — ich habe den noch nicht mal gesehen, bevor der on air ging. Ich habe irgendwann eine Pressemitteilung gesehen, die bei mir aufgepoppt ist, wo drin steht: Wir gehen mit einem AI-generierten TV-Commercial on air. Und dann habe ich unsere deutsche Marketingdirektorin Simone angerufen und gesagt: Das ist ja total cool, was ihr da gemacht habt. Vielen Dank.

20:38 - Und ich glaube, das ist so ein Beispiel dafür, was sich einfach viele auf die Fahne schreiben müssen in großen Konzernen: Hierarchie und Senior Manager sind nicht dafür da, um ihren Leuten permanent über die Schulter zu gucken. Sondern wenn wir Leuten mehr und mehr Freiheiten geben, einfach Entscheidungen zu fällen und Risiken einzugehen, dann kann man die Leute auch auf so einer Reise mitnehmen. Wenn man immer versucht, den Leuten weiter über die Schulter zu gucken, dann sind die noch mehr frustriert in so einer Change Journey.

Moderator: Also man sagt ja auch gerne: Teamwork makes the dream work. Würdest du neben den mutigen Entscheidungen und, sag ich mal, die Mannschaft mitzunehmen, auch sagen, dass das bedeutet, flachere Hierarchien aufzubauen — also bessere Teams aufzubauen, die alleine Entscheidungen treffen können? Ist das auch etwas, was du für dich in Zukunft als maßgeblich für weiteren Erfolg ansiehst?

21:26 - Wolfgang König: Ja, absolut. Also ich habe immer so meinen eigenen Satz dafür, und das ist: Eine gesunde Kultur führt zu gesunden Unternehmensergebnissen. So eine toxische Kultur kann kurzfristig mit Sicherheit gute Ergebnisse herbeiführen — weil jeder den Knüppel aus dem Sack nimmt und draufhaut, kann irgendwie kurzfristig mal ein paar gute Ergebnisse liefern. Wenn du langfristig gute Ergebnisse haben willst, musst du Leute haben, die motiviert sind.

Und ja, das ist genau, wie du sagst, Steven: So ein Teil ist zu sagen, du musst es irgendwie hinbekommen, flache Hierarchien zu haben. Und das ist auch eine Sache — das war der Merger, war dann im Enablement zu sagen: Wir müssen so ein paar Mittelmanagement-Hierarchie-Level rausnehmen. Wir hatten viele so One-on-One-Reporting-Relationships, also Manager, die sagen: Ich bin Manager, weil ich habe eine Person, die mit mir arbeitet. Und das funktioniert nicht. Man muss schon größere Teams haben, den Leuten mehr Verantwortung geben — und dann haben auch alle irgendwie mehr Spaß, an die Arbeit zu kommen und ihre Sachen zu machen. Und dann kriegst du auch gute Ergebnisse.

22:18 - Moderator: Super. Vielen herzlichen Dank, Wolfgang. Wolfgang König: Vielen Dank, hat Spaß gemacht. Moderator: Wolfgang König, herzlichen Dank.

Hey, good morning everyone. Thank you, Steven, for the introduction — it's a real pleasure being here. And just a little bit of upfront expectation management: if you are looking for a social-media-influencer-management, modern-way-of-marketing presentation, it's now your chance to get up and go somewhere else, because this is not what this presentation is about. This presentation is about how you manage a business. It's a question around how you reinvent a long-standing legacy business if you really get into issues.

What I want to start with is a little bit the history of the company that I work for. Henkel is a 150-year-old company. It was founded in 1876 by Fritz Henkel — and 150 years in our FMCG industry is a forever timeline. Henkel is part of ten companies that generate above 1 billion in sales that after 150 years is still around. The majority of companies of that size at some point in time — their brands disappeared, were sold, were bought by somebody else.

Today Henkel is a 20-billion-euro, DAX-listed company. We operate in two divisions. And again, that long history also comes with one fact: it is a constant need to reinvent and to transform. Because you go through issues — and if somebody tells you that they work in a business that never had an issue, it's a lie. And that's what I want to talk with you about.

When you look to the right-hand side of the slide, it shows the year 2022. In 2022 — that was a year after I joined the company in '21, I'm with Henkel now for five years — we started to see that we have significant issues in our consumer goods business. So what we had is a real need for reinvention of the business.

The way we operated at that point in time: two of the business units we operated were completely run separate, like two separate companies under one big holding structure. One business, our Beauty Care business, with a hair business and a lot of other categories — but I come to that in a second — as well as a Laundry & Home Care business. So two completely independently operated: every market around the world a general manager for each of the businesses, a marketing director for each of the businesses, completely separated supply chains. Those businesses, if they were anything, they were more competitors than being something that operates within the same company.

What also happened over time, as those businesses grew over decades: the portfolio became massively complex. What you see here on the left-hand side is the Beauty Care business, which had an anchor in hair — so consumer as well as professional, B2B in salons — but we also added on businesses like being in deodorants, oral care, skin care, trying to get into cosmetics and so on.

And the same thing happened on the laundry side of the business, where on top of the categories you can see listed here, we tried to get into air fresheners. We started to become the biggest private-label manufacturer of detergents in the United States — which is really not the business of a branded goods company. So there was really not enough focus on managing portfolio.

What happened over time is that it was successful, the business was growing. And as we hit 2017, around that time frame, you started to see the business stop growing on the top line — but you also saw this extremely sharp decline over just five years of the profit that the business was able to generate.

So you look at 2017: the business, about 10 billion in size, had a profit ratio of around 14 and a half percent, generated around one and a half billion of EBIT. Five years later, the business was only at 500 million of EBIT and a ratio of 4.2 percent. That's below cost of capital. That is not a business you really want to be in.

So what happened is: profit was already deteriorating, and then, after ten years of a deflationary cost environment where raw and packed material prices would go down, they suddenly started to go up with COVID. What that created is a significant burning platform.

So we needed to ask ourselves first: how could that happen? We are a 10-billion business, we are a significant consumer-sized company. How can it happen that we suddenly start to fall off a cliff?

When we analyzed the business — and being brutally honest with yourself on what's wrong is always the first step to reinvent yourself — we realized that we had a negative spiral of how we managed the business. We chased revenue. And I think that happens to a lot of companies: you send yourself on a mission to say you just need to grow your top line, you need to become bigger; if you become bigger it solves every problem that you have. That's not true if you are not at the same point in time able to also expand your gross profit — so your net sales deducting the cost of manufacturing.

And that is what happened: we grew, we grew for a complete decade — very nice top-line growth — but our gross profit wouldn't expand.

So what then happens is: you need to manage your bottom line. What's the easiest thing to do in our industry? Just cut marketing spending. So you manage through to a very nice bottom line. To the outside world that looks great — you grow on the top line, you grow at the same speed on the bottom line, you're a hero. What happens internally is your P&L starts to massively deteriorate, as you just try to protect your EBIT.

Over time you get into the need of: okay, let's just outgrow that. So again, what do you do? You become over-reliant on promoting your brands and your products in the marketplace. And you're in a negative spiral.

What we started to call this: we were trapped in a vicious cycle. It's almost like you're on drugs. Okay — you're on drugs. The drug is the promotion volume that doesn't make you any money, it just grows your company, but everything falls apart. And as you don't spend on your brands, your brands become weaker, and you're not growing out of healthy brands, you're growing out of promotions.

That created the burning platform for us. And we said: we need something that becomes an enabler to change that, to get off the drug.

What we said is: one enabler is we merge our two consumer businesses into one. That was not an easy decision, because you need to bring two businesses together that fundamentally operate very differently in different categories — yes, they sell to the same customers.

So we built an organization that has one face to the customer: one GM, one sales director, one marketing director in every market. We also unified the team culture — we spent a lot of money and effort on building a different culture, a culture where people feel enabled to take decisions, make quicker decisions, take more risk. And very importantly, we consolidated our supply chain: two warehouses in every market for the different businesses into one.

But the really tough choices started to be in: how do we manage our portfolio going forward? Because we had so much complexity in our business, with being present in a lot of categories where we had no chance to win.

So what you see here: the green categories are the ones we decided to stay in, and the other side of the slide is the categories we decided, as we merged the businesses, to exit. So we sold those businesses. We sold the majority of our deodorant business. We sold brands like Diadermine in the skincare space. We sold our oral care business — because we realized that we have no chance to win in those businesses. So we were able to focus our organization on what we felt really mattered for us. We also exited our private-label business in the US on detergents, and focused the organization.

Very importantly, we made a commitment that if we generate more gross margin, we will reinvest a big part of the gross margin we generate back into brand building. So over three years — and we went live with the merger in '23 — from '23 to '25 we increased our brand-building spend by 50 percent.

So we came from almost not making money, and then to make a commitment to say: I'm really going to invest 50 percent more brand spending. That's a huge, very bold commitment we made at that point in time. And we did it.

What happened over three years from '22 to '25: essentially, after divesting more than one billion of business — which are the categories that are marked red, more than one billion was divested — we made some very targeted acquisitions, mainly in the hair space, and we grew the remainder of the business at a decent organic growth rate. So we're essentially back to the 10-billion business size.

But we went from the 500 million, in three years, back to 1.3 billion in terms of profit that we're able to generate, and a profit ratio of 13.6 percent. And those are reported numbers, not adjusted — there's nothing hidden. So that's quite a good part of the journey. Still, there's a long way to go, but at least it shows how you can come out of a U-curve, getting a business back to kind of a healthy growth.

Talking about a 50-percent-more investment: that was a very conscious and a very tough choice, because we did not tell everybody, "hey, you know what, whatever brand you manage in whatever market, you now get 50 percent more investment."

Also there we made a lot of tough choices. In some brand-market combinations we told people: you will have three times the spending. Some people we said: everything that you generate in gross margin, you can 100 percent reinvest in your business. And in some markets we told them: you will not have any investment — you first need to get your business healthy.

One of the choices we made to heavily invest into — and I think this fits to the conference and where we are today — was Germany. Germany is our roots, is where the company was founded, is one of our strongest businesses that we had. And it was a huge investment choice for us to strengthen our home market again.

Germany is our second-biggest market in the world. The only single market that is bigger than Germany is the United States. We essentially have top positions in most of the categories that we operate in. If you look at the universe we operate in, we're the market leader in our categories combined.

And very surprising to most of you: we're the second-biggest FMCG player in Germany in non-food. There's only one company in Germany, in the Circana environment of mass market, that is bigger than Henkel. It's not a German company, it's not a French company — it's an American company that has their headquarters in Cincinnati, Ohio. That's the only company that in that market is actually bigger than we are.

But what I want to talk with you about is a little bit of what we have done with that incremental investment. What are the decisions that we've taken to invest, to get our business back to healthy and profitable growth?

One thing starts with Persil. Persil is for us a key legacy brand. Next year Persil turns 120 years. It's the heritage of our company, that our founder drove, invented, to actually make the life of people easier.

So if you have a 120-year-old brand that has a 99 percent brand awareness in a market, one would say: hey, why do you need to advertise that? Everybody knows it already anyhow. What we decided between '22 and '25: we doubled the investment. Not 50 percent more — we doubled the investment into Persil, to really drive growth on that brand and make it more profitable again.

Also, what you see here running in the background: we were the first ones going on air with a really kind of full-blown AI-generated TV commercial, which the team decided to do — saying, hey, we really need to reinvent how we drive things, how quick we become and how agile we become in the marketplace.

The output it generated is that we, in 2025, regained market leadership in a detergent category where, with our most iconic brand, over time we had lost leadership. So we regained that in 2025. And how did that happen? Because we drove penetration. Penetration of the brand was up 1.8 points, which is a huge achievement, and really comes from the investment behind the brand.

The second category and brand I want to talk about is hair care. Schwarzkopf is actually the oldest brand that we have in our portfolio, but it was acquired by Henkel at a later point in time. It's a billionaire brand — meaning globally we generate significantly more than a billion euros in sales with that brand.

It's also one of the few brands that has a professional business, meaning we work with hairdressers around the world. We are in that space with professionals as well as in the mass market. So one of the things we changed: we brought those businesses, that had Chinese walls between each other in the past, much closer together — to generate insights quicker, do better innovation, talk differently to our consumers and to our customers.

And we set ourselves an ambition. When you see on the chart the sentence "The Authority in Hair" — we're not the authority in hair today, but it's what we want to become. That's a very bold ambition that we set for ourselves with that brand: to grow it much quicker than the average of our portfolio.

So, back to Germany: in Germany alone we also invested 30 percent more than we did before — and it was already a high-investor brand. That helped us to drive a 25 percent awareness increase in Germany of Schwarzkopf as a master brand, and it drove consideration of consumers considering our brand versus other brands up by 60 percent in a three-year time frame. It's one of our fastest-growing businesses and one of our most successful businesses around the globe over the last three years, and helped us to massively transform that business.

So here I think you can all easily agree: everything that you have that is in beauty care, whether it's skin or hair, is always very nice, right? It's very sexy categories, everybody is super interested, it's very charming.

The last category I want to talk with you about — and give you a completely different example — is equally charming as hair, and you might be very surprised: it's the toilet category. So, also a category for us that is super important. Of course everybody would agree: not as sexy, not as charming.

But what happened here over more than a decade: we built that category. That category was super, super small 10 to 15 years ago. We more than doubled that category in the German market with what we did. That's completely incremental purchases for our retailers, it's incremental for our P&L, it goes incrementally in the basket of shoppers and consumers — and we're the undisputed number one.

We also decided in that business to significantly increase our investments. And you know, when you think about it — we have that funny statement internally where people say, "hey, money is in the toilet" — it's actually one of the most fun categories in our company to work on. People who work on that category really, really enjoy it. Why? Because when we invested more, we told people: don't invest more in classical TV commercials, we saturated on that. What you need to do is look at other means of getting to the consumer. So we created things like a very successful TikTok channel — which yes, it is actually relevant for the category, people are interested. We started to go into dialogue, we work with influencers on it. And it's actually really fun for people to work on that category, which is something you would not necessarily expect.

So at the end, you know, we ask ourselves: is that now a sexy category? Did we make toilet care sexy? And no, we didn't. We just made it cleaner. But at the end, it's very important that you have those different businesses, and you have your businesses stand on different legs.

This is my last slide. So if I summarize this — if you remember one thing out of my presentation today, it is this: if somebody tells you that businesses always go the same way, that's actually a complete lie. Businesses go in cyclical waves. And the question, if you're a good manager or if you're not a good manager, is the question: how do you manage out of a situation where your business is not good? How do you take people along, and how do you make really tough decisions? If you make tough decisions and you're willing to do that, you can turn every business around. If you're not willing to make changes, you will not.

And my last advice to everybody when you look at the CPG/FMCG industry: if somebody tells you you can grow without investing in your brands — this is not true. You cannot be so much smarter than your competition and think that with under-investing you will be able to build a legacy. So you need to take tough decisions every day, every year, on your business, and you need to invest into your brands.

And I think if you do that — and you look at the statement there that we constantly ask ourselves when we look at the future and everything around us, and we ask ourselves: are we ready for this? I don't know if we're ready for it, to be quite honest. It's very scary right now. But I think one thing that my team and I can clearly say: we are much more ready today than we were three years ago, when we were actually on the edge of almost not knowing how to pay our bills anymore.

So again: tough choices, being willing to make changes — I think you can turn around every business. And that's our, you know, 15-minute transformation journey for Henkel Consumer Brands over the last five years. Thanks for listening, and that brings me to close.

Host: Thank you very much, Wolfgang. Before I send you off to the next talk: you just mentioned it — it is essential to reinvent yourself, to do new things and, above all, perhaps also to make bold decisions. In a company with as much tradition as Henkel, that may sometimes be a little harder, because a certain kind of corporate culture exists there. So when you make very clear, pragmatic decisions, how do you handle taking your employees along on that journey?

19:11 - Wolfgang König: Yes, thank you for the question — and I'll do this in German now. Sorry about that, by the way, I could have done it in English too, but here's the thing: I have been away from Germany for so long that when I present, I otherwise have to translate back, and I find that really hard. Answering the question in German is considerably easier.

So yes, thank you for the question. I think the culture topic — and it came up earlier with the Nespresso subject — is of course an extremely difficult situation in a legacy corporation like ours. Because I think everyone who works in a somewhat larger company knows this: there is a phenomenon — not with us, of course — but it's called micromanagement. Everyone wants to be involved in everything, and people think hierarchy exists purely to control everyone.

19:53 - I think I have a rather good example in the deck: it's this Persil AI commercial that was just running in the background. In the past it would have gone like this: before a TV commercial that is 100 percent AI-generated went on air, someone in my role would have taken the whole thing apart, would have looked at every scene, turned it around five times.

And I think today we are at the point — and this is a rather good example of it — that I hadn't even seen it before it went on air. At some point I saw a press release pop up saying: we are going on air with an AI-generated TV commercial. And then I called Simone, our German marketing director, and said: that's really cool, what you did there. Thank you.

20:38 - And I think that's an example of what a lot of people in large corporations simply have to take to heart: hierarchy and senior managers do not exist to permanently look over their people's shoulders. Rather, when we give people more and more freedom to simply make decisions and take risks, then you can also take them along on a journey like this. If you keep trying to look over people's shoulders, they get even more frustrated in a change journey like this.

Host: People also like to say: teamwork makes the dream work. So besides the bold decisions and, let's say, taking the team along — would you also say that this means building flatter hierarchies, that is, building better teams that can make decisions on their own? Is that also something you see as decisive for further success going forward?

21:26 - Wolfgang König: Yes, absolutely. I always have my own sentence for it, and it is: a healthy culture leads to healthy business results. A toxic culture can certainly produce good results in the short term — because everyone takes the stick out of the bag and hits hard, that can somehow deliver a few good results short-term. If you want good results long-term, you need people who are motivated.

And yes, it's exactly as you say, Steven: part of it is saying you somehow have to manage to have flat hierarchies. And that is also something — that was the merger, that was then in the enablement, saying: we have to take out a few middle-management hierarchy levels. We had a lot of one-on-one reporting relationships, that is, managers who say: I'm a manager because I have one person working with me. And that doesn't work. You need larger teams, you need to give people more responsibility — and then everyone also somehow enjoys coming to work and doing their thing more. And then you get good results too.

22:18 - Host: Great. Thank you very much, Wolfgang. Wolfgang König: Thank you, this was fun. Host: Wolfgang König, thank you very much.